Quelle(s) différence(s) entre le Management de programme et le management de portefeuille?

Dans l’un de mes articles précédents  “Quelle(s) difference(s) entre le Management de projet et le management de programme?“, je vous avais présenté les différences entre le management de programme et le management de projets.

Aujourd’hui, je vous invite à poursuivre nos investigations en nous penchant cette fois ci sur les différences entre le management de programme et le management de portfolio (portefeuille).

 

Pour rappel : Un programme désigne un ensemble de projets, de sous-programmes et activités de programme apparentés dont le management est coordonné afin d’obtenir des bénéfices difficilement réalisables en les traitant isolément. Les composants d’un programme sont liés pour atteindre des objectifs complémentaires, qui chacun contribue à produire les bénéfices/objectifs stratégiques.

Exemple : en entreprise, nous pouvons avoir un programme destiné à l’amélioration de l’expérience client qui prendrait en compte tous les projets, actions et sous programmes dont les résultats sont liés afin d’obtenir le bénéfice final de l’amélioration de l’expérience client. En d’autres termes, le programme d’amélioration de l’expérience client peut contenir des projets/actions techniques, des projets/actions marketing et communication, des projets/actions sur les processus qualité.

Le management de programme se définit comme l’application de connaissances, de compétences et principes à un programme, afin d’en atteindre les objectifs et d’en obtenir des bénéfices et un contrôle qui seraient difficiles à obtenir en gérant les composants individuellement. Le management de programme vise principalement à l’harmonisation et à la réalisation des bénéfices générés par un groupe de projets et d’autres programmes dont les résultats sont liés. Le management de programme permet aux organisations d’atteindre leurs objectifs stratégiques plus efficacement grâce à la coordination des projets, sous-programmes et autres activités du programme.

Un portfolio ou portefeuille est un ensemble de projets, de programmes, de portefeuilles subsidiaires et opérations gérés en tant qu’ensemble afin d’atteindre des objectifs stratégiques.

Exemple : en entreprise, il peut avoir des portefeuilles regroupant les projets, programmes, opérations relatifs à une fonction (support, technique, business) ou un département/direction (achats et logistiques, réseau, marketing). On pourrait aussi avoir des portefeuilles comportant des projets, actions, programmes selon la cible client c’est-à-dire un portefeuille B2C (Business to customer : grand public) et B2B (Business to Business : entreprise)

Le management de portfolio désigne le management coordonné d’un ou de plusieurs portfolios afin d’atteindre les objectifs stratégiques. Le management de portfolio vise la mise en œuvre et l’utilisation de bonnes pratiques dans le choix des programmes ou projets à commanditer ; il priorise leurs objectifs et travaux et veille à ce qu’ils disposent de ressources suffisantes. Le management de portfolio garantit l’alignement des programmes, projets et opérations d’une organisation avec sa stratégie. Il permet aux organisations de définir la façon dont elles vont atteindre leurs objectifs stratégiques par le biais de programmes et projets, et dans quelle mesure ces programmes et projets seront soutenus par des ressources humaines, financières, techniques ou matérielles.

Ci-dessous une matrice comparative entre le management de programme et le management de portfolio

 

En outre, la relation entre les fonctions du management de portfolio et celles du management de programme est collaborative. Tous deux travaillent ensemble afin de garantir que les bénéfices attendus ou requis par une organisation sont produits de manière efficace et effective.

Les stratégies et les priorités organisationnelles et les process établis dans le cadre du management de portfolio forment la base de la définition des programmes à conduire, valident les programmes à dérouler.

En règle générale, la gouvernance du portfolio représente le niveau hiérarchique qui autorise les investissements au programme. En d’autres termes, l’exécution d’un programme est généralement conditionnée par l’intégration de ce programme au sein d’un portfolio (business unit stratégique, fonction, etc) à moins que le programme ne soit géré hors portfolio.

 

Nous pouvons citer encore deux (02) autres distinctions entre les programmes et les portefeuilles :

–  Les interdépendances : Les composants d’un programme sont interdépendants (car liés : ils doivent évoluer de façon harmonisée afin d’obtenir les bénéfices recherchés à travers le programme). Cependant dans le portfolio, les composants ne sont pas interdépendants. Le choix des composants du portfolio est fait par le manager de portfolio et selon l’organisation de l’entreprise : zone géographique, business unit, fonction, direction, département, etc.

 –  Le Temps (délai) : un programme a un début et une fin tout comme un projet. Cependant le portfolio n’est pas limité dans le temps. Les changements dans les portfolios sont plus souvent dus a des facteurs tel que les réorganisations ou le contexte économique.

 

Bibliographie:

Standard for program management, 4th Edition (pmi.org)

PMBOK, 7h Edition (pmi.org)